TỪ HIỆU SUẤT AN TOÀN ĐẾN ROI VỐN NHÂN LỰC: MỘT KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ THUYỀN VIÊN BỀN VỮNG

Giới thiệu: Sự Chuyển dịch của Dòng chảy Vốn Nhân lực Hàng hải – Từ Trung tâm Chi phí đến Động lực Tạo ra Giá trị

Ngành hàng hải toàn cầu đang đứng ở nơi hội tụ của ba dòng chảy mạnh mẽ và có tính chuyển đổi: sức mạnh đột phá của các công nghệ khử carbon, buổi bình minh sắp tới của tự động hóa trên diện rộng, và một sự tái đánh giá sâu sắc, toàn ngành về yếu tố con người. Báo cáo này lập luận rằng mô hình thuyền viên truyền thống—một mô hình lịch sử tập trung vào việc giảm thiểu chi phí vận hành và đảm bảo tuân thủ quy định ở mức tối thiểu—không chỉ lỗi thời mà còn đại diện cho một mối đe dọa trực tiếp và ngày càng gia tăng đối với sự tồn tại lâu dài của bất kỳ doanh nghiệp vận tải biển nào. “Ảo tưởng” phổ biến là cắt giảm chi phí liên quan đến thuyền viên là con đường trực tiếp để tăng lợi nhuận; “sự thấu suốt” quan trọng là đầu tư chiến lược, bền vững vào vốn nhân lực là con đường khả thi duy nhất để tạo ra Lợi tức Đầu tư (ROI) bền vững trong kỷ nguyên vận tải biển hiện đại.

Luận điểm trung tâm của phân tích này là để chứng minh rằng bằng cách chủ động điều hướng bối cảnh pháp lý phức tạp và đang phát triển nhanh chóng, nắm bắt các nguyên tắc chiến lược của “Sự bền vững của Con người,” và học hỏi từ những thành công đã được chứng minh của các công ty tiên phong trong ngành, các công ty vận tải biển có thể xây dựng một đội ngũ thuyền viên chất lượng cao, sẵn sàng cho tương lai. Một đội ngũ như vậy không còn là một mục chi phí trên bảng cân đối kế toán mà trở thành một động lực chính tạo ra giá trị, mang lại lợi tức đầu tư trực tiếp và có thể đo lường được thông qua hồ sơ an toàn vượt trội, hiệu quả vận hành được nâng cao, sự hài lòng của khách hàng tăng lên, và quan trọng nhất là khả năng thu hút và giữ chân nhân tài không thể thay thế.

Báo cáo này được cấu trúc thành bốn phần riêng biệt để cung cấp một khuôn khổ chiến lược toàn diện. Phần I phân tích bối cảnh pháp lý và công nghệ không thể tránh khỏi đang buộc phải có một sự suy nghĩ lại cơ bản về năng lực và đào tạo thuyền viên. Phần II định nghĩa và vận hành hóa mô hình chiến lược mới về Sự bền vững của Con người, định vị nó như một mệnh lệnh kinh doanh cốt lõi thay vì một sáng kiến trách nhiệm xã hội doanh nghiệp ngoại vi. Phần III đặt những khái niệm tiên tiến này vào thực tế hữu hình của các nghiên cứu tình huống thực tế, xem xét các công ty đã thực hiện thành công các chiến lược này và gặt hái được những phần thưởng thương mại. Cuối cùng, Phần IV tổng hợp tất cả các phân tích trước đó thành một kế hoạch chiến lược toàn diện, cung cấp một khuôn khổ có thể hành động cho ban lãnh đạo cấp cao để thực hiện những thay đổi mang tính chuyển đổi này trong tổ chức của họ.

Phần I: Chân trời Không thể Tránh khỏi: Điều hướng một Kỷ nguyên Pháp lý và Công nghệ Mới

Những áp lực bên ngoài buộc phải có một sự thay đổi cơ bản trong chiến lược thuyền viên không còn là những khả năng xa vời; chúng là những thực tế hiện hữu và đang tăng tốc. Một cuộc kiểm tra chi tiết về những thay đổi pháp lý và công nghệ sắp tới cho thấy rằng một lập trường phản ứng, tập trung vào tuân thủ là không đủ. Trọng tâm phải chuyển từ việc chỉ hiểu văn bản của các luật mới sang việc dự đoán các tác động chiến lược cấp hai và cấp ba của chúng đối với quản lý vốn nhân lực.

Tiểu mục 1.1: Mệnh lệnh Khử carbon & Thách thức về Năng lực Đa Nhiên liệu

Mệnh lệnh toàn cầu về khử carbon, được dẫn đầu bởi chiến lược khí nhà kính (GHG) sửa đổi của Tổ chức Hàng hải Quốc tế (IMO), là chất xúc tác chính định hình lại bối cảnh kỹ thuật của ngành vận tải biển.¹ Chiến lược này không phải là một mục tiêu xa vời mà là một động lực tích cực của sự thay đổi công nghệ ngay lập tức, đẩy ngành công nghiệp hướng tới một tương lai đa nhiên liệu, nơi các loại nhiên liệu không phát thải có thể mở rộng quy mô, như e-ammonia và e-methanol, dự kiến sẽ trở thành các lựa chọn tuân thủ chủ đạo.¹ Quá trình chuyển đổi này đòi hỏi một loạt các cập nhật quan trọng cho các bộ luật an toàn nền tảng, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực yêu cầu của thuyền viên.

Ủy ban An toàn Hàng hải (MSC) của IMO, tại phiên họp thứ 110, đã có những bước đi quyết định. Ủy ban đã thông qua các dự thảo sửa đổi Chương II-1 của SOLAS để làm rõ rằng Bộ luật Quốc tế về An toàn cho Tàu sử dụng Khí hoặc Nhiên liệu có điểm chớp cháy thấp khác (Bộ luật IGF) áp dụng cho tất cả các loại nhiên liệu khí, bất kể điểm chớp cháy của chúng, không chỉ những loại được định nghĩa truyền thống là “điểm chớp cháy thấp”.² Sự làm rõ về mặt kỹ thuật này có ý nghĩa đào tạo sâu sắc, mở rộng phạm vi kiến thức chuyên môn bắt buộc. Hơn nữa, ủy ban đang tích cực giải quyết các rào cản pháp lý đối với các công nghệ mới như thu giữ và lưu trữ carbon trên tàu (CCS) và thậm chí cập nhật Bộ luật An toàn cho Tàu buôn Hạt nhân để tính đến các tiến bộ công nghệ.²

Sự gia tăng của các công nghệ nhiên liệu và động cơ đẩy này đã phá vỡ mô hình lâu đời về một bộ kỹ năng có thể chuyển giao phổ biến cho các kỹ sư máy và sĩ quan boong. Kỷ nguyên của “thuyền viên phổ thông,” người có năng lực cốt lõi phần lớn có thể hoán đổi giữa các tàu chạy bằng dầu nhiên liệu nặng thông thường hoặc dầu diesel hàng hải, đã chính thức kết thúc. Thực tế mới nổi là sự chuyên môn hóa cao độ. Mỗi loại nhiên liệu thay thế—dù là Khí tự nhiên hóa lỏng (LNG), methanol, amoniac, hay hydro—đều đi kèm với một bộ đặc tính xử lý, hồ sơ độc tính, quy trình cấp nhiên liệu, yêu cầu chữa cháy, và các quy trình ứng phó khẩn cấp riêng biệt. Do đó, một Máy trưởng được chứng nhận chuyên môn cho một tàu chạy bằng LNG không mặc nhiên có đủ năng lực để quản lý buồng máy của một tàu chạy bằng amoniac.

Sự phân mảnh kiến thức cần thiết này dẫn đến một hệ quả cấp hai quan trọng đối với quản lý thuyền viên. Các phòng thuyền viên không còn có thể dựa vào một nguồn nhân tài chung chung. Họ phải phát triển để xây dựng và duy trì các “ma trận năng lực” phức tạp, lập bản đồ tỉ mỉ các kỹ năng cụ thể, được chứng nhận của từng thuyền viên với các yêu cầu kỹ thuật độc nhất của mỗi con tàu trong đội tàu. Điều này, đến lượt nó, tạo ra một hiệu ứng cấp ba: sự hình thành các “hầm chứa” nhân tài. Ngành công nghiệp sẽ chứng kiến sự xuất hiện của các nhóm sĩ quan riêng biệt, và không dễ dàng hoán đổi, với kinh nghiệm được chứng nhận về các loại nhiên liệu thế hệ mới. Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt cho nguồn nhân tài chuyên biệt này, đẩy chi phí lương, đào tạo, và tuyển dụng lên cao. Các công ty không lường trước được sự thay đổi này sẽ thấy mình ở một thế bất lợi thương mại nghiêm trọng, phải vật lộn để bố trí thuyền viên cho các tàu tiên tiến của họ. Ngược lại, các tổ chức chủ động xây dựng các kênh nhân tài chuyên biệt này trong nội bộ, như được chứng minh bởi các công ty thuyền viên như AB Crewing, người đã thành công trong việc phát triển một chương trình chuyên dụng để đào tạo thuyền viên Romania đủ tiêu chuẩn cho các tàu chở LNG phức tạp khi xác định được sự thiếu hụt, sẽ đảm bảo một lợi thế cạnh tranh đáng kể và bền vững.⁵

Tiểu mục 1.2: Buổi bình minh của Tự động hóa & Vai trò được Tái định nghĩa của Thuyền viên

Song song với quá trình chuyển đổi nhiên liệu là sự tiến bộ không ngừng của tự động hóa. Ngành công nghiệp đang có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển một Bộ luật An toàn không bắt buộc cho Tàu biển Tự hành trên mặt nước (Bộ luật MASS), với mục tiêu hoàn thiện vào năm 2026. Điều quan trọng là, ý định của IMO là bộ luật này sẽ trở thành bắt buộc sau khi có đủ kinh nghiệm từ việc áp dụng nó, báo hiệu một quỹ đạo dài hạn rõ ràng.² Tại MSC 110, 18 chương của Bộ luật MASS đã được hoàn thiện, một minh chứng cho sự tiến bộ nhanh chóng trong việc xác định các thông số kỹ thuật và vận hành cho các tàu tự hành. Tuy nhiên, chi tiết đáng nói nhất là chương còn lại chưa được hoàn thiện chính là chương liên quan đến “yếu tố con người”.²

Đây không phải là một sự chậm trễ thủ tục đơn giản; đó là một triệu chứng của sự không chắc chắn chiến lược sâu sắc của ngành về vai trò tương lai của con người trong một hệ sinh thái hàng hải ngày càng tự động hóa. Trong khi các khía cạnh kỹ thuật của tự động hóa—như điều hướng từ xa, điều khiển máy móc tự động, và tổng hợp cảm biến—đang tiến bộ nhanh chóng, ngành công nghiệp vẫn chưa thống nhất được một định nghĩa rõ ràng về các bộ kỹ năng mới cần thiết cho “con người trong vòng lặp.” Vai trò này có thể ở trên tàu, với tư cách là người giám sát hệ thống và quản lý khủng hoảng, hoặc ở cách xa hàng ngàn dặm trong một trung tâm kiểm soát trên bờ với tư cách là người vận hành từ xa. Tiểu ban về Yếu tố Con người, Huấn luyện và Trực ca (HTW) đã lưu ý rằng các yêu cầu đào tạo chi tiết cho các hoạt động MASS sẽ chỉ được phát triển sau khi các yêu cầu kỹ thuật của bộ luật đã được hoàn thiện, tạo ra một khoảng trống nguy hiểm.⁶

Tình hình này đặt ra một thách thức chiến lược rõ ràng. Thách thức cốt lõi của tự động hóa không phải là công nghệ; đó là con người. Hệ quả cấp hai là các công ty không thể chờ đợi IMO định nghĩa các vai trò và tiêu chuẩn đào tạo trong tương lai này. Những ai chờ đợi sẽ bị tụt lại phía sau nhiều năm. Các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp chủ động phải bắt đầu phát triển các chương trình thí điểm và khuôn khổ đào tạo của riêng họ ngay từ bây giờ, tập trung vào một bộ năng lực mới bao gồm phân tích dữ liệu, chẩn đoán hệ thống tiên tiến, các giao thức an ninh mạng, và quản lý khủng hoảng từ xa.

Hệ quả cấp ba của sự thay đổi này là một sự phân đôi cơ bản của lực lượng lao động hàng hải. Tự động hóa sẽ dần dần làm giảm nhu cầu đối với các vai trò truyền thống tập trung vào lao động chân tay và trực ca thông thường. Đồng thời, nó sẽ tạo ra một nhu cầu lớn và cấp bách cho một lớp chuyên gia mới có trình độ học vấn cao, am hiểu công nghệ, những người có thể được mô tả tốt nhất là “kỹ sư hệ thống hàng hải.” Thực tế mới này đặt ra một mối đe dọa trực tiếp đối với con đường sự nghiệp hàng hải truyền thống, vốn từ lâu đã cho phép các thủy thủ thăng tiến lên các cấp bậc sĩ quan cao cấp. Một con đường mới, và thực sự là một kênh nhân tài mới, là cần thiết. Điều này đòi hỏi một sự suy nghĩ lại cơ bản về giáo dục và đào tạo hàng hải (MET), bắt đầu từ cấp trung học, để nuôi dưỡng sự quan tâm và xây dựng các kỹ năng nền tảng về công nghệ và tư duy hệ thống, từ đó đảm bảo một nguồn cung nhân tài bền vững cho các vai trò mới, quan trọng này.⁷

Tiểu mục 1.3: STCW trong Giai đoạn Chuyển tiếp – Rủi ro của sự Tụt hậu về Quy định

Công ước Quốc tế về Tiêu chuẩn Huấn luyện, Cấp chứng chỉ và Trực ca cho Thuyền viên (STCW) đã là nền tảng của các tiêu chuẩn năng lực hàng hải toàn cầu trong nhiều thập kỷ. Nhận thức được tốc độ thay đổi, IMO đã khởi xướng một cuộc rà soát toàn diện Công ước và Bộ luật STCW. Giai đoạn đầu tiên của cuộc rà soát này đã xác định được hơn 500 lỗ hổng và sự không nhất quán cần được giải quyết.⁶ Tuy nhiên, lộ trình cập nhật cho việc sửa đổi toàn diện này đặt mục tiêu hoàn thành không sớm hơn năm 2031.⁶

Lộ trình này tạo ra một “khoảng trống năng lực” đáng kể và nguy hiểm. Các công nghệ mới và nhiên liệu thay thế đang được giới thiệu với tốc độ nhanh chóng, với nhiều sửa đổi liên quan đến các bộ luật như SOLAS, IGF, và IMSBC có ngày hiệu lực từ năm 2027 đến 2029.² Điều này có nghĩa là ngành công nghiệp sẽ phải đối mặt với một khoảng thời gian ít nhất từ năm đến bảy năm, và có thể lâu hơn, nơi mà tiêu chuẩn đào tạo toàn cầu (STCW) tụt hậu một cách nguy hiểm so với công nghệ đang được triển khai trên biển. Trong giai đoạn này, một thuyền viên có chứng chỉ hoàn toàn “tuân thủ” với bộ luật STCW hiện hành có thể về cơ bản là “không đủ năng lực” để vận hành an toàn một con tàu được trang bị các hệ thống động cơ đẩy hoặc công nghệ tự động hóa mới nhất.

Sự tụt hậu về quy định này làm cho chiến lược tuân thủ thụ động trở nên lỗi thời và biến việc đào tạo chủ động từ một lựa chọn bổ sung thành một mệnh lệnh thương mại. Hệ quả cấp hai là các bên liên quan chính trong ngành, đặc biệt là những người thuê tàu không thích rủi ro và các công ty dầu mỏ lớn, sẽ không chấp nhận việc tuân thủ STCW ở mức tối thiểu như một sự đảm bảo đủ cho an toàn và chất lượng vận hành. Họ sẽ yêu cầu bằng chứng có thể xác minh về việc đào tạo nâng cao, chuyên biệt về công nghệ, vượt xa tiêu chuẩn cơ bản của STCW. Đây chính xác là động lực được quan sát trong trường hợp của Transpetrol, nơi các yêu cầu nghiêm ngặt của các công ty dầu mỏ lớn về bằng chứng năng lực được ghi nhận là động lực chính cho sự phát triển của các hệ thống đào tạo và đánh giá thuyền viên tiên tiến của họ.⁹

Hệ quả cấp ba là sự xuất hiện của một thị trường hai cấp cho các dịch vụ vận tải biển. Cấp 1 sẽ bao gồm các chủ tàu và nhà quản lý đã đầu tư vào các chương trình đào tạo nội bộ, được xác minh bằng dữ liệu, mạnh mẽ, giải quyết trực tiếp khoảng trống năng lực. Các công ty này sẽ có thể yêu cầu mức giá thuê tàu cao hơn, đảm bảo các hợp đồng dài hạn với các khách hàng hàng đầu, và hưởng lợi từ phí bảo hiểm thấp hơn. Cấp 2 sẽ bao gồm các công ty chờ đợi bản sửa đổi STCW vào năm 2031. Các nhà khai thác này có khả năng phải đối mặt với việc tiếp cận thị trường hạn chế, chi phí bảo hiểm mang tính trừng phạt, và khó khăn đáng kể trong việc thu hút và giữ chân nhân tài chất lượng cao cần thiết để vận hành một đội tàu hiện đại. Trong môi trường mới này, khả năng chứng minh năng lực của thuyền viên vượt ra ngoài chứng chỉ sẽ trở thành một trong những yếu tố khác biệt thương mại quan trọng nhất.

Bảng 1: Các Thay đổi Quy định Sắp tới của IMO và Tác động Chiến lược đối với Thuyền viên

Công cụ/Sửa đổi Quy định	Các Điều khoản/Thay đổi Chính	Ngày Thông qua/Hiệu lực Dự kiến	Tác động Năng lực Trực tiếp (Cấp 1)	Tác động Chiến lược Thuyền viên (Cấp 2/3)
Bộ luật MASS	Thiết lập một khuôn khổ dựa trên mục tiêu cho Tàu biển Tự hành trên mặt nước, bao gồm cả hoạt động tự hành và từ xa. ²	Hoàn thiện dự kiến vào năm 2026; dự định trở thành bắt buộc sau giai đoạn tích lũy kinh nghiệm. ⁶	Cần các kỹ năng mới về vận hành từ xa, giám sát hệ thống, phân tích dữ liệu và an ninh mạng.	Phân đôi lực lượng lao động thành các vai trò công nghệ kỹ năng cao và vai trò thủ công kỹ năng thấp; đòi hỏi các con đường sự nghiệp mới và một sự suy nghĩ lại cơ bản về giáo dục hàng hải.
Sửa đổi Bộ luật IGF	Làm rõ việc áp dụng cho tất cả “nhiên liệu khí,” không chỉ “nhiên liệu có điểm chớp cháy thấp,” giới thiệu một định nghĩa mới. ³	Ngày hiệu lực dự kiến là 1 tháng 7 năm 2028. ⁴	Đào tạo chuyên biệt, bắt buộc về các quy trình an toàn và xử lý độc nhất cho một loạt các loại nhiên liệu rộng hơn (ví dụ: amoniac, hydro).	Tạo ra các hầm chứa nhân tài theo từng loại nhiên liệu; tăng cạnh tranh và áp lực tiền lương đối với các sĩ quan có kinh nghiệm được chứng nhận về các loại nhiên liệu thế hệ mới.
Rà soát Toàn diện STCW	Một cuộc rà soát đầy đủ Công ước và Bộ luật STCW để giải quyết hơn 500 lỗ hổng đã xác định và kết hợp các công nghệ mới. ⁶	Lộ trình đặt mục tiêu hoàn thành vào năm 2031. ⁶	Các thay đổi trong tương lai đối với tất cả các cấp chứng chỉ, tiêu chuẩn đào tạo và yêu cầu trực ca của thuyền viên.	Một “khoảng trống năng lực” đáng kể nơi việc tuân thủ STCW sẽ không đồng nghĩa với năng lực vận hành; đào tạo chủ động, “vượt trên STCW” trở thành một sự cần thiết thương mại.
SOLAS Ch. V – Chuyển hoa tiêu	Giới thiệu các tiêu chuẩn hiệu suất bắt buộc mới cho việc thiết kế, sản xuất, lắp đặt và bảo trì các thiết bị chuyển hoa tiêu. ²	Áp dụng cho các lắp đặt mới từ 1 tháng 1 năm 2028; yêu cầu tuân thủ hồi tố vào đợt kiểm tra đầu tiên sau 1 tháng 1 năm 2029. ³	Yêu cầu làm quen và đào tạo cho tất cả thuyền viên về các tiêu chuẩn thiết bị mới, quy trình kiểm tra và thủ tục bảo trì.	Tăng cường tập trung vào kỷ luật thủ tục và văn hóa an toàn; không tuân thủ mang lại rủi ro vận hành và uy tín đáng kể.
Nguyên tắc “Một Tàu, Một Bộ luật”	Cuộc tranh luận đang diễn ra về việc liệu các tàu chở khí sử dụng nhiên liệu thay thế có nên tuân thủ Bộ luật IGC, Bộ luật IGF, hay cả hai. ⁴	Hướng dẫn sẽ được phát triển; chưa có ngày cụ thể. ⁴	Khả năng các sĩ quan cao cấp trên tàu chở khí cần phải có chứng chỉ kép hoặc am hiểu sâu sắc đồng thời hai bộ luật kỹ thuật phức tạp.	Tăng gánh nặng và sự phức tạp trong đào tạo cho một lĩnh vực chuyên môn hóa cao; làm sâu sắc thêm sự chuyên môn hóa cần thiết của các sĩ quan hàng đầu.

Phần II: Vượt trên sự Tuân thủ: Nắm bắt Sự bền vững của Con người như một Chiến lược Kinh doanh Cốt lõi

Những thách thức to lớn được nêu trong bối cảnh pháp lý và công nghệ không thể được giải quyết bằng cách chỉ cập nhật các sổ tay đào tạo hoặc mua các thiết bị mô phỏng mới. Chúng đòi hỏi một sự thay đổi cơ bản về văn hóa và chiến lược trong các tổ chức vận tải biển. Phần này chuyển từ những áp lực bên ngoài buộc phải thay đổi sang phản ứng văn hóa, nội bộ cần thiết để phát triển. Nó định nghĩa và vận hành hóa khái niệm “Sự bền vững của Con người,” lập luận rằng đó không phải là một hoạt động từ thiện bên lề mà là khuôn khổ chiến lược hiệu quả nhất để thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài chất lượng cao cần thiết cho sự thành công trong tương lai.

Tiểu mục 2.1: Định nghĩa Mô hình Mới – Sự bền vững của Con người như một Mệnh lệnh Kinh doanh

Khái niệm “Sự bền vững của Con người” đang được các tổ chức có tư duy tiến bộ như Diễn đàn Hàng hải Toàn cầu (GMF) ủng hộ. Nó được định nghĩa là một nỗ lực phối hợp để tạo ra một ngành công nghiệp hàng hải nơi mọi cá nhân có thể mong đợi được “làm việc trong một môi trường an toàn và được đối xử với phẩm giá và sự tôn trọng”.¹⁰ Tầm nhìn này vượt xa phúc lợi cơ bản và việc tuân thủ Công ước Lao động Hàng hải. Nó được định vị rõ ràng như một “mệnh lệnh kinh doanh,” cần thiết cho sức khỏe lâu dài của ngành.¹² GMF xác định một số rủi ro quan trọng mà mô hình này tìm cách giải quyết: điều kiện làm việc đang tụt hậu so với các ngành công nghiệp khác, những thách thức đáng kể đối với sức khỏe và an toàn (đặc biệt là sức khỏe tâm thần và sự mệt mỏi), và một sự thất bại hệ thống trong việc thu hút, giữ chân và nâng cao kỹ năng cho đủ chuyên gia hàng hải để đáp ứng nhu cầu của chuỗi cung ứng toàn cầu.¹² Nếu không giải quyết các yếu tố con người này, ngành công nghiệp phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng lực lượng lao động tiềm tàng có thể đặt toàn bộ hệ thống thương mại toàn cầu vào tình thế rủi ro.¹¹

Việc tái định hình này là rất quan trọng. Quan điểm quản lý truyền thống thường xem phúc lợi thuyền viên, hỗ trợ sức khỏe tâm thần, và các sáng kiến đa dạng là những vấn đề “mềm” hoặc, một cách hoài nghi hơn, là chi phí cần được giảm thiểu. Khuôn khổ Sự bền vững của Con người đảo ngược logic này, định vị lại các yếu tố này như các chức năng cốt lõi của quản lý rủi ro chiến lược cho tài sản quan trọng nhất của một công ty: lực lượng lao động có tay nghề.

Logic diễn ra theo một trình tự rõ ràng. Phần I của báo cáo này đã xác định rằng nhu cầu về thuyền viên có tay nghề cao, am hiểu công nghệ, và chuyên môn hóa đang tăng lên với tốc độ theo cấp số nhân. Đồng thời, ngành hàng hải phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và ngày càng tăng cho nguồn nhân tài này từ các lĩnh vực trên bờ hấp dẫn hơn, và nó bị ảnh hưởng bởi các vấn đề hệ thống về thu hút và giữ chân, thường xuất phát từ điều kiện làm việc kém và sự mất kết nối với kỳ vọng của nhân viên hiện đại.¹² Một cuộc khảo sát của GMF năm 2022 đã nhấn mạnh rằng “thiếu hụt lực lượng lao động và kỹ năng” là một mối quan tâm ngày càng tăng trong giới lãnh đạo ngành.¹⁴ Sự hội tụ của nhu cầu gia tăng và nguồn cung hạn chế này tạo ra một cuộc khủng hoảng cung-cầu cổ điển, cấu thành một rủi ro kinh doanh lớn, có thể định lượng được.

Do đó, đầu tư vào Sự bền vững của Con người—thông qua điều kiện sống tốt hơn, hỗ trợ sức khỏe tâm thần mạnh mẽ, một văn hóa hòa nhập và tôn trọng, và các con đường sự nghiệp rõ ràng—không chỉ đơn thuần là “điều đúng đắn nên làm.” Đó là một sự can thiệp chiến lược, trực tiếp để đảm bảo một nguồn cung nhân tài ổn định, có động lực, và trung thành lâu dài. Đó là phương pháp hiệu quả nhất để giảm thiểu rủi ro cho các hoạt động trong tương lai trước mối đe dọa thiếu hụt kỹ năng nghiêm trọng. Hệ quả cấp ba là các công ty được công nhận là những nhà lãnh đạo trong Sự bền vững của Con người sẽ trở thành “nhà tuyển dụng được lựa chọn.” Vị thế này sẽ mang lại cho họ một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, dẫn đến chi phí tuyển dụng thấp hơn, tỷ lệ giữ chân cao hơn đáng kể, và quyền tiếp cận ưu tiên vào nhóm nhân tài hàng đầu của ngành hàng hải. Điều này, đến lượt nó, tạo ra một chu kỳ tự củng cố của sự xuất sắc trong vận hành, hiệu suất an toàn vượt trội, và lợi nhuận được nâng cao, làm cho các công ty này trở nên hấp dẫn hơn đối với người thuê tàu, nhà đầu tư, và các công ty bảo hiểm, những người ngày càng sử dụng các tiêu chí Môi trường, Xã hội, và Quản trị (ESG) trong việc ra quyết định của họ.

Tiểu mục 2.2: Sáu Yếu tố Thúc đẩy Thuyền viên Bền vững – Một Kế hoạch Vận hành

Để đưa Sự bền vững của Con người từ một khái niệm trừu tượng thành một chiến lược có thể thực thi, sáng kiến Diversity@Sea của GMF đã phát triển một kế hoạch vận hành. Dựa trên một dự án thí điểm kéo dài hai năm, thu thập hơn 50.000 điểm dữ liệu từ hơn 400 thuyền viên, dự án đã xác định sáu “yếu tố thúc đẩy” chính của việc thuyền viên bền vững.¹⁵ Đây không phải là những lý tưởng lý thuyết mà là những đòn bẩy thực tế mà các công ty có thể sử dụng để tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn và hiệu quả hơn trên biển. Sáu yếu tố thúc đẩy là:

Lộ trình sự nghiệp và thăng tiến minh bạch.
Lãnh đạo hòa nhập và an toàn tâm lý.
Hệ thống dữ liệu phù hợp với mục đích để định hướng cho bộ phận nhân sự và thuyền viên.
Hợp tác đa chức năng giữa chủ tàu, nhà quản lý và người thuê tàu.
Các thực hành phúc lợi được tích hợp vào công tác thuyền viên.
Các cơ chế xây dựng lòng tin giữa các cấp bậc và quốc tịch. ¹⁵

Mặc dù cả sáu yếu tố đều liên kết và cần thiết, một phân tích sâu hơn cho thấy một yếu tố đóng vai trò là nền tảng mà các yếu tố khác được xây dựng trên đó: “hệ thống dữ liệu phù hợp với mục đích.” Mô hình thuyền viên truyền thống, thường dựa vào các chứng chỉ giấy, thời gian đi biển được theo dõi thủ công, và các đánh giá chủ quan hàng năm, đại diện cho một “hộp đen” của nhân sự trên tàu. Cách tiếp cận analog này hoàn toàn không đủ để quản lý các ma trận năng lực phức tạp, các con đường sự nghiệp đa dạng, và các chỉ số hiệu suất tinh vi của lực lượng lao động hàng hải hiện đại. Đó là một trách nhiệm pháp lý đáng kể và thường bị bỏ qua.

Nếu không có dữ liệu mạnh mẽ, các lộ trình sự nghiệp (Yếu tố 1) vẫn mờ mịt và dễ bị thiên vị. Hiệu quả của lãnh đạo (Yếu tố 2) không thể được đo lường hoặc cải thiện một cách khách quan. Các can thiệp phúc lợi (Yếu tố 5) không thể được nhắm mục tiêu hoặc đánh giá tác động của chúng. Và việc xây dựng lòng tin (Yếu tố 6) trở nên đặc biệt khó khăn trong một môi trường bị chi phối bởi sự chủ quan. Nghiên cứu tình huống của Transpetrol cung cấp một minh họa hoàn hảo cho nguyên tắc này trong thực tế.⁹ Nền tảng của thành công nổi bật của họ trong việc giữ chân và phát triển thuyền viên là việc triển khai một Hệ thống Đánh giá Thuyền viên (CES) dựa trên dữ liệu. Hệ thống này cung cấp dữ liệu khách quan, có thể xác minh, làm cho các chương trình đào tạo của họ hiệu quả và các lộ trình thăng tiến của họ minh bạch và công bằng.

Hệ quả cấp hai là rõ ràng: các công ty vận tải biển phải đầu tư chiến lược vào các Hệ thống Quản lý Vốn Nhân lực (HCMS) hiện đại. Các hệ thống này phải có khả năng theo dõi các kỹ năng chi tiết, giám sát hiệu quả của các mô-đun đào tạo cụ thể, ghi lại các chỉ số hiệu suất khách quan, và lập bản đồ nguyện vọng nghề nghiệp cá nhân. Một khoản đầu tư như vậy mang tính chuyển đổi, nâng cao phòng thuyền viên từ một chức năng hành chính, phản ứng, tập trung vào hậu cần thành một chức năng quản lý tài năng chiến lược, chủ động, có khả năng dự báo nhu cầu trong tương lai và phát triển lực lượng lao động tương ứng. Hệ quả cấp ba là dữ liệu được tạo ra bởi các hệ thống này sẽ trở thành một nguồn thông tin cạnh tranh mạnh mẽ. Các công ty sẽ có khả năng dự đoán chính xác sự thiếu hụt kỹ năng trong tương lai trong đội tàu của họ, xác định các nhà lãnh đạo có tiềm năng cao ở giai đoạn đầu, và tối ưu hóa ngân sách đào tạo của họ để đạt được ROI tối đa. Cách tiếp cận dựa trên dữ liệu này sẽ tạo ra một lợi thế đáng kể và lâu dài so với các đối thủ cạnh tranh vẫn còn phụ thuộc vào các phương pháp analog, lỗi thời.

Tiểu mục 2.3: Lập luận Kinh doanh cho Phúc lợi – Từ Quản lý Mệt mỏi đến An toàn Tâm lý

Khái niệm phúc lợi trên biển đang phát triển nhanh chóng. Các sáng kiến quan trọng của GMF, như Nguyên tắc Neptune, đã chuyển cuộc trò chuyện từ an toàn thể chất cơ bản sang các lĩnh vực quan trọng như sức khỏe tâm thần, quyền được lên bờ, và kết nối xã hội.¹⁰ Một nguyên lý cốt lõi của cách tiếp cận mới này là nhu cầu vượt ra ngoài các yêu cầu định biên tối thiểu theo luật định, vốn thường không đủ, và thay vào đó bố trí nhân sự trên tàu ở mức độ đảm bảo giờ làm việc/nghỉ ngơi bền vững và giảm thiểu vấn đề mệt mỏi phổ biến và nguy hiểm.¹²

Trong cuộc thảo luận rộng hơn về phúc lợi này, khái niệm “an toàn tâm lý” đã nổi lên như một mối quan tâm hàng đầu. Được định nghĩa là một môi trường làm việc không có bắt nạt và quấy rối, nơi mọi cá nhân cảm thấy an toàn để lên tiếng, đặt câu hỏi, và báo cáo lỗi mà không sợ bị làm bẽ mặt hoặc trả thù, an toàn tâm lý được xác định là một thành phần cốt lõi của lãnh đạo hòa nhập.¹²

Trong môi trường rủi ro cao, công nghệ phức tạp của một con tàu hiện đại, lỗi của con người vẫn là mối đe dọa lớn nhất. Nghiên cứu tình huống của Almi Tankers đã thừa nhận phát hiện toàn ngành rằng lỗi của con người là một yếu tố gây ra khoảng 75% các sự cố và tai nạn.¹⁶ An toàn tâm lý được cho là yếu tố văn hóa quan trọng nhất trong việc ngăn chặn một lỗi nhỏ của con người leo thang thành một thảm họa. Một nền văn hóa thiếu an toàn tâm lý là nơi một sĩ quan cấp dưới sợ hãi việc đặt câu hỏi về quyết định hàng hải của một sĩ quan cấp cao, ngay cả khi họ phát hiện ra một mối nguy hiểm rõ ràng và hiện hữu. Đó là một môi trường nơi một thủy thủ do dự báo cáo một vi phạm an toàn tiềm tàng vì sợ bị gán cho là kẻ gây rối. Động lực này là một nguyên nhân gốc rễ được ghi nhận rõ ràng của nhiều tai nạn bi thảm nhất trong ngành hàng hải.

Sự tập trung chiến lược của GMF vào vấn đề này, cùng với ví dụ thực tế về việc Almi Tankers đầu tư vào việc thay đổi phong cách lãnh đạo của họ từ “chỉ huy và kiểm soát” sang một mô hình “trao quyền” hơn, đã giải quyết trực tiếp rủi ro cơ bản này.¹² Hệ quả cấp hai là việc đầu tư vào đào tạo lãnh đạo đặc biệt nhằm nuôi dưỡng an toàn tâm lý không phải là một chi phí “kỹ năng mềm”. Đó là một khoản đầu tư trực tiếp và hiệu quả cao vào việc giảm thiểu rủi ro vận hành và sự chính trực của tổ chức. Từ góc độ tài chính thuần túy, việc đào tạo một thuyền trưởng để lắng nghe hiệu quả rẻ hơn nhiều so với việc trả tiền cho việc cứu hộ, làm sạch môi trường, và thiệt hại về uy tín do một vụ mắc cạn hoặc va chạm gây ra.

Nhìn về phía trước, hệ quả cấp ba là khi các con tàu trở nên phức tạp hơn nữa với sự ra đời của các loại nhiên liệu mới và tự động hóa tiên tiến, hậu quả tiềm tàng của một lỗi duy nhất của con người không được sửa chữa sẽ tăng lên theo cấp số nhân. Một nền văn hóa an toàn tâm lý đã được chứng minh, có thể chứng minh được sẽ không còn là một thuộc tính mong muốn mà sẽ trở thành một điều kiện tiên quyết không thể thương lượng để kinh doanh. Nó sẽ là một yếu tố quan trọng trong các quy trình kiểm tra đánh giá (vetting), một yếu tố quyết định phí bảo hiểm, và một yếu tố quan trọng trong việc đảm bảo các hợp đồng thuê tàu với các khách hàng hàng đầu, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tồn tại thương mại của một công ty.

Phần III: Từ Lý thuyết đến Thực tiễn: Các Nghiên cứu Tình huống về Phát triển Thuyền viên Hiệu suất Cao

Các khái niệm chiến lược về việc điều hướng sự thay đổi quy định và tích hợp Sự bền vững của Con người có thể có vẻ trừu tượng. Tuy nhiên, một cuộc kiểm tra các công ty tiên phong trong ngành cung cấp bằng chứng cụ thể rằng những khoản đầu tư này không chỉ thực tế mà còn mang lại lợi nhuận hữu hình, có thể đo lường được. Các nghiên cứu tình huống này bắc cầu khoảng cách giữa lý thuyết chiến lược và thực thi vận hành, chứng minh cách tập trung vào vốn nhân lực trực tiếp thúc đẩy thành công thương mại.

Tiểu mục 3.1: Mô hình Transpetrol – Xây dựng Lòng trung thành thông qua Năng lực Dựa trên Dữ liệu

Transpetrol, một chủ tàu chở dầu độc lập có trụ sở tại Bỉ, cung cấp một bài học bậc thầy về việc biến quản lý thuyền viên từ một trung tâm chi phí thành một động cơ tạo ra giá trị. Hành trình của công ty bắt đầu với một sự thay đổi cơ bản, được thúc đẩy bởi các yêu cầu khắt khe của các khách hàng là các công ty dầu mỏ lớn, từ một nền văn hóa đào tạo “tại chỗ” không có hồ sơ sang một hệ thống có cấu trúc cao, được ghi chép và có thể xác minh.⁹ Sự tiến hóa này không chỉ đơn giản là đánh dấu vào các ô; đó là về việc chứng minh năng lực trong một thế giới ngày càng đòi hỏi bằng chứng.

Nền tảng của mô hình của họ là việc sử dụng tiên phong Hệ thống Đánh giá Thuyền viên (CES). Ban đầu được sử dụng như một công cụ tuyển dụng tiêu chuẩn, Transpetrol đã đổi mới mở rộng ứng dụng của nó để bao gồm toàn bộ vòng đời sự nghiệp của một thuyền viên. CES hiện được sử dụng để kiểm tra các ứng viên thăng chức, để đánh giá sự sẵn sàng của các thực tập sinh cho các vị trí sĩ quan, cho các đánh giá định kỳ hai năm một lần của tất cả thuyền viên bất kể cấp bậc, và để chỉ định việc đào tạo lại có mục tiêu cho bất kỳ lỗ hổng kiến thức nào được xác định.⁹ Hệ thống này đã tạo ra điều mà trước đây nhiều thuyền viên còn thiếu: một hướng dẫn phát triển sự nghiệp rõ ràng, khách quan và minh bạch. Nó cung cấp một lộ trình để thăng tiến, bổ sung cho các chứng chỉ chính thức và các đánh giá chủ quan bằng dữ liệu có thể đo lường được.⁹

Kết quả của cách tiếp cận dựa trên dữ liệu này thật đáng chú ý. Transpetrol đã đạt được tỷ lệ hoàn thành ấn tượng 95% cho các chương trình đào tạo của mình và, quan trọng nhất, đã nuôi dưỡng một tỷ lệ giữ chân “cực kỳ cao” trong số các thuyền viên của mình.⁹ Điều này đã tạo ra một “vòng tròn đạo đức”: tỷ lệ giữ chân cao đã mang lại cho công ty sự tự tin để đầu tư mạnh vào việc đào tạo các sĩ quan cấp dưới của mình, biết rằng khoản đầu tư sẽ không bị mất vào tay các đối thủ cạnh tranh. Đổi lại, cam kết đã được chứng minh của công ty đối với sự phát triển sự nghiệp của họ đã tạo ra lòng trung thành sâu sắc từ phía thuyền viên.⁹

Mô hình Transpetrol là một ứng dụng thực tế, mạnh mẽ của “sáu yếu tố thúc đẩy” của việc thuyền viên bền vững. CES của họ là “hệ thống dữ liệu phù hợp với mục đích” tinh túy (Yếu tố 3) làm cho “lộ trình sự nghiệp minh bạch” (Yếu tố 1) trở thành một thực tế hữu hình. Khoản đầu tư đáng kể vào đào tạo chất lượng cao là một “thực hành phúc lợi” cốt lõi (Yếu tố 5) đóng vai trò là một động lực mạnh mẽ và xây dựng “lòng tin” sâu sắc (Yếu tố 6) giữa công ty và thuyền viên của mình. Bài học chính từ trường hợp này là dữ liệu là tiền tệ của lòng tin và là chìa khóa để mở khóa việc giữ chân nhân viên. Bằng cách làm cho năng lực, hiệu suất và sự thăng tiến nghề nghiệp trở nên khách quan và có thể đo lường được, Transpetrol đã loại bỏ hiệu quả sự mơ hồ và khả năng thiên vị có thể làm xói mòn tinh thần, thể hiện một cam kết thực sự đối với sự phát triển của thuyền viên đã được đáp lại bằng lòng trung thành và hiệu suất đặc biệt.

Tiểu mục 3.2: Sự Chuyển đổi của Almi Tankers – Nuôi dưỡng Lãnh đạo để Thúc đẩy Hiệu suất Kinh doanh

Almi Tankers S.A. cung cấp bằng chứng cuối cùng về mô hình ROI Vốn Nhân lực, vẽ một đường thẳng trực tiếp và không thể phủ nhận từ việc đầu tư vào văn hóa lãnh đạo đến thành công thương mại cụ thể. Nhận thức được những hạn chế của một hệ thống phân cấp hàng hải truyền thống, ban lãnh đạo của công ty đã xác định một nhu cầu chiến lược để phát triển từ một phong cách “chỉ huy và kiểm soát” từ trên xuống sang một “văn hóa lãnh đạo trao quyền, do nhóm dẫn dắt” hơn.¹⁶ Đây không phải là một khát vọng mơ hồ mà là một chiến lược kinh doanh có mục tiêu nhằm nâng cao an toàn, cải thiện hiệu suất và đáp ứng các thách thức phức tạp của tương lai.

Để đạt được sự chuyển đổi này, Almi Tankers đã đặt hàng một “Chương trình Lãnh đạo Hiệu suất Cao” được thiết kế riêng biệt với sự hợp tác của Trường Kinh doanh Saïd, Đại học Oxford. Đây không phải là một buổi hội thảo một lần mà là một chương trình chuyên sâu, nhiều mô-đun, có sự tham gia của gần một nửa nhân viên văn phòng chính của công ty, bao gồm cả quản lý cấp cao, thuyền trưởng cảng và các sĩ quan tuyến đầu.¹⁶ Chương trình rất thực tế, kết hợp các buổi huấn luyện cá nhân và tập trung vào việc phát triển nhận thức về bản thân, cải thiện việc ra quyết định quan trọng và nuôi dưỡng một phong cách lãnh đạo trao quyền.¹⁶

Kết quả của khoản đầu tư đáng kể này không chỉ là những cải thiện “mềm” về tinh thần; chúng được đo lường bằng các chỉ số kinh doanh cứng rắn có tiếng vang trong phòng họp. Sau chương trình, hiệu suất của Almi Tankers được đánh giá dựa trên các tiêu chí xếp hạng phức tạp của một trong những công ty dầu mỏ lớn nhất thế giới đã có một sự cải thiện ngoạn mục, nhảy từ vị trí thứ 43 lên vị trí thứ 13, đưa họ vào top 1,5% của tất cả các công ty hợp tác.¹⁶ Uy tín được nâng cao và sự xuất sắc trong vận hành đã được chứng minh này đã cho phép họ đảm bảo các thỏa thuận thuê tàu dài hạn cho toàn bộ đội tàu của mình, ngay cả trong bối cảnh biến động thị trường cực đoan của cuộc khủng hoảng COVID-19. Hơn nữa, công ty đã nhận được nhiều giải thưởng uy tín về chất lượng và an toàn, bao gồm “Giải thưởng Vận tải Chất lượng cho Chương trình Thế kỷ 21” từ Lực lượng Tuần duyên Hoa Kỳ cho tất cả các tàu của mình.¹⁶

Trường hợp của Almi Tankers là một sự xác nhận mạnh mẽ của khuôn khổ Sự bền vững của Con người. Chương trình của họ nhắm trực tiếp vào việc phát triển “lãnh đạo hòa nhập và an toàn tâm lý” (Yếu tố 2), và kết quả không chỉ giới hạn trong các cuộc khảo sát nội bộ. Việc cải thiện xếp hạng của khách hàng và các hợp đồng thuê tàu dài hạn được đảm bảo đại diện cho một ROI hữu hình, trị giá hàng triệu đô la, biện minh cho chi phí của chương trình lãnh đạo nhiều lần. Bài học chính là lãnh đạo không phải là một phẩm chất trừu tượng, vô hình; đó là một động lực có thể đo lường và mạnh mẽ của hiệu suất thương mại. Đầu tư vào việc thay đổi hành vi lãnh đạo từ độc đoán sang trao quyền có tác động trực tiếp và tích cực đến cách khách hàng, người thuê tàu và các cơ quan quản lý nhận thức về chất lượng, an toàn và độ tin cậy của toàn bộ hoạt động.

Tiểu mục 3.3: Kênh Nhân tài Chủ động – Tìm nguồn cung ứng Chiến lược và Gắn kết Sớm

Các nghiên cứu tình huống của Transpetrol và Almi Tankers tập trung vào việc phát triển và giữ chân nhân tài hiện có. Tuy nhiên, một chiến lược thuyền viên bền vững cũng phải giải quyết thách thức quan trọng của việc thu hút nhân tài. Mô hình truyền thống, thụ động chỉ đơn giản là chờ đợi các thuyền viên đủ tiêu chuẩn nộp đơn vào các vị trí trống đang tỏ ra ngày càng kém hiệu quả trong một thế giới mà ngành hàng hải phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt sĩ quan có tay nghề trên toàn cầu và sự cạnh tranh gay gắt từ các ngành công nghiệp trên bờ.¹³ Các công ty chủ động đang nhận ra thực tế này và đang di chuyển “ngược dòng” trong kênh nhân tài để đảm bảo lực lượng lao động tương lai của họ.

Một ví dụ thuyết phục về cách tiếp cận chủ động này được cung cấp bởi AB Crewing. Khi đối mặt với tình trạng thiếu hụt cụ thể, cấp bách về thuyền viên Romania có trình độ đào tạo và kinh nghiệm cần thiết để vận hành các tàu chở LNG-Gas phức tạp, công ty đã không chỉ đơn giản mở rộng tìm kiếm sang các quốc tịch khác. Thay vào đó, họ đã thực hiện một cách tiếp cận chiến lược, dài hạn. AB Crewing đã tiếp cận và hợp tác với các cơ sở giáo dục và đào tạo hàng hải địa phương ở Constanta để xây dựng và triển khai một khóa học lái cẩu chuyên biệt và các chương trình đào tạo khác phù hợp với nhu cầu cụ thể của các tàu tiên tiến của khách hàng.⁵ Sáng kiến này không chỉ giải quyết vấn đề thuyền viên trước mắt mà còn tạo ra một kênh nhân tài địa phương có trình độ, bền vững, lâu dài cho khách hàng của mình, Enzian Shipmanagement.

Ví dụ thực tế này được hỗ trợ mạnh mẽ bởi nghiên cứu học thuật, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tương tác với các thuyền viên tiềm năng ở giai đoạn sớm hơn nhiều—cụ thể là ở cấp trung học.⁷ Sự tương tác sớm như vậy phục vụ một mục đích kép. Thứ nhất, nó giúp quảng bá các lựa chọn nghề nghiệp đa dạng và kỹ thuật có sẵn trong ngành hàng hải hiện đại cho những người trẻ tuổi trước khi họ cam kết với các con đường sự nghiệp khác. Thứ hai, nó cung cấp một cơ hội để thấm nhuần một sự đánh giá sâu sắc hơn về thế giới hàng hải và ý thức quản lý đối với các đại dương trên thế giới, nuôi dưỡng một động lực nội tại hơn cho một sự nghiệp hàng hải.⁷ Điều này phù hợp trực tiếp với mục tiêu rộng lớn hơn của GMF là làm cho sự nghiệp hàng hải trở nên hấp dẫn và dễ tiếp cận hơn đối với các thế hệ tương lai, bao gồm cả phụ nữ và công dân từ các nước đang phát triển.¹⁷

Bài học chính là cuộc cạnh tranh cho những tài năng tốt nhất bắt đầu từ rất lâu trước khi một ứng viên nộp CV. Khả năng tồn tại trong tương lai của bất kỳ công ty vận tải biển nào—và thực sự là của toàn ngành—phụ thuộc vào việc chuyển từ một lập trường tuyển dụng phản ứng sang một chiến lược phát triển tài năng chủ động. Điều này bao gồm việc xây dựng các mối quan hệ đối tác chiến lược, sâu sắc với các cơ sở giáo dục ở mọi cấp độ và tham gia vào việc tiếp cận sự nghiệp sớm để xây dựng một kênh nhân tài mạnh mẽ và bền vững cho những thập kỷ tới.

Phần IV: Kế hoạch Chiến lược: Một Khuôn khổ để Xây dựng một Đội ngũ Thuyền viên Chất lượng cao, Sẵn sàng cho Tương lai

Tổng hợp phân tích về bối cảnh pháp lý, các nguyên tắc của Sự bền vững của Con người, và các bài học từ những người tiên phong trong ngành, phần này trình bày một khuôn khổ toàn diện, có thể hành động cho ban lãnh đạo cấp cao. Kế hoạch này được cấu trúc theo bốn giai đoạn tuần tự, được thiết kế để hướng dẫn một tổ chức trên hành trình chuyển đổi từ một mô hình thuyền viên truyền thống, tập trung vào chi phí sang một chiến lược vốn nhân lực hiện đại, dựa trên giá trị.

Giai đoạn 1: Đầu tư Nền tảng – Tái định nghĩa Hệ sinh thái Thu hút & Hội nhập Nhân tài

Giai đoạn đầu tiên tập trung vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng và quy trình cần thiết cho một chiến lược nhân tài hiện đại. Điều này bao gồm việc vượt ra ngoài các hệ thống lỗi thời và nắm bắt một cách tiếp cận chiến lược hơn đối với cách tìm nguồn, lựa chọn và tích hợp nhân tài vào tổ chức.

Đầu tư vào một Hệ thống Quản lý Vốn Nhân lực (HCMS) Hiện đại: Sự phụ thuộc vào bảng tính và hồ sơ giấy là một lỗ hổng nghiêm trọng. Ưu tiên trước mắt phải là đầu tư và triển khai một HCMS mạnh mẽ. Như đã được chứng minh bởi vai trò trung tâm của các hệ thống dữ liệu trong khuôn khổ “sáu yếu tố thúc đẩy”, đây là bước nền tảng.¹⁵ Hệ thống này sẽ đóng vai trò là nguồn thông tin duy nhất để theo dõi các kỹ năng chi tiết, quản lý hồ sơ đào tạo, giám sát chứng chỉ, và lập bản đồ các con đường sự nghiệp tiềm năng, cung cấp dữ liệu cần thiết cho tất cả các sáng kiến chiến lược tiếp theo.
Xây dựng Quan hệ Đối tác Giáo dục Chiến lược: Chuyển từ một nhà tuyển dụng thụ động sang một đối tác tích cực trong việc tạo ra nhân tài. Điều này bao gồm việc vượt ra ngoài các hoạt động tuyển dụng đơn giản tại các trường đại học để thiết lập các mối quan hệ đối tác sâu sắc, lâu dài với các học viện hàng hải được chọn lọc và thậm chí cả các trường trung học.⁷ Các mối quan hệ đối tác như vậy có thể bao gồm việc tài trợ cho các thực tập sinh, đồng phát triển chương trình giảng dạy để giải quyết các nhu cầu kỹ năng trong tương lai (ví dụ: cho nhiên liệu thay thế hoặc tự động hóa), cung cấp các giảng viên khách mời, và cung cấp thời gian đi biển được đảm bảo, từ đó xây dựng một kênh nhân tài chuyên dụng và trung thành phù hợp với nhu cầu cụ thể của công ty, như ví dụ của AB Crewing.⁵
Cải tổ Quy trình Hội nhập: Quy trình hội nhập là cơ hội đầu tiên và quan trọng nhất để thấm nhuần văn hóa mong muốn của công ty. Nó phải được thiết kế lại để vượt ra ngoài các thủ tục hành chính và các buổi phổ biến an toàn cơ bản. Một chương trình hội nhập chiến lược nên làm cho nhân viên mới đắm mình trong cam kết của công ty đối với an toàn tâm lý, lãnh đạo hòa nhập, và giao tiếp minh bạch. Nó tạo ra âm hưởng cho toàn bộ sự nghiệp của họ và là bước đầu tiên trong việc xây dựng lòng tin làm nền tảng cho tỷ lệ giữ chân cao.¹⁵

Giai đoạn 2: Phát triển Liên tục – Từ Đào tạo Đặc thù đến Quản lý Vòng đời Sự nghiệp Tích hợp

Với các hệ thống nền tảng đã có, trọng tâm chuyển sang việc tạo ra một văn hóa phát triển năng động và liên tục, nuôi dưỡng nhân tài trong suốt vòng đời sự nghiệp của một nhân viên.

Triển khai một Hệ thống Quản lý Năng lực Dựa trên Dữ liệu: Rút kinh nghiệm trực tiếp từ mô hình Transpetrol, phát triển hoặc áp dụng một hệ thống để đánh giá năng lực thuyền viên một cách thường xuyên, khách quan.⁹ Hệ thống này, cho dù là một CES chính thức hay một công cụ nội bộ được thiết kế riêng, nên sử dụng dữ liệu để đưa ra các quyết định liên quan đến đào tạo có mục tiêu, sự sẵn sàng thăng chức, và các kế hoạch phát triển cá nhân. Điều này loại bỏ sự chủ quan, tăng cường sự công bằng, và cung cấp cho thuyền viên một sự hiểu biết rõ ràng về những gì cần thiết để thăng tiến.
Phát triển các Mô-đun Đào tạo Chủ động, “Vượt trên STCW”: Tích cực giải quyết “khoảng trống năng lực” do sự tụt hậu về quy định tạo ra. Đừng chờ đợi STCW 2031. Thay vào đó, hãy tạo ra các chương trình đào tạo nội bộ hoặc hợp tác cho các loại nhiên liệu và công nghệ mới trước khi chúng trở thành bắt buộc. Lập trường chủ động này không chỉ giảm thiểu rủi ro vận hành mà còn biến sự tụt hậu về quy định thành một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, định vị công ty như một đối tác được ưa thích cho những người thuê tàu có thông số kỹ thuật cao.
Tạo ra các Lộ trình Sự nghiệp Kép, Minh bạch: Nhận thức rằng con đường tuyến tính truyền thống để trở thành chỉ huy cao cấp không phải là định nghĩa duy nhất của thành công. Để giữ chân các tài năng kỹ thuật hàng đầu, đặc biệt là trong bộ phận máy, hãy phát triển một thang sự nghiệp kép cung cấp một con đường chuyên gia kỹ thuật song song với con đường quản lý truyền thống. Hơn nữa, phát triển đào tạo “kỹ năng lưỡng cư” để tạo điều kiện cho các quá trình chuyển đổi liền mạch từ tàu lên bờ, điều này có thể cải thiện đáng kể việc giữ chân lâu dài các sĩ quan có tay nghề cao, những người có thể tìm kiếm các vai trò trên bờ sau này trong sự nghiệp của họ.¹³

Giai đoạn 3: Tích hợp Văn hóa – Gắn kết An toàn Tâm lý và Lãnh đạo Hòa nhập

Giai đoạn này giải quyết yếu tố thách thức nhất, nhưng có tác động lớn nhất của sự chuyển đổi: phát triển văn hóa tổ chức. Công nghệ và quy trình là quan trọng, nhưng văn hóa mới là thứ cuối cùng thúc đẩy hành vi và hiệu suất.

Bắt buộc Đào tạo Chuyển đổi Lãnh đạo: Theo gương Almi Tankers, hãy đầu tư đáng kể vào việc phát triển lãnh đạo cho tất cả các sĩ quan và quản lý trên bờ.¹⁶ Việc đào tạo này phải vượt ra ngoài quản lý kỹ thuật và tập trung rõ ràng vào các năng lực hành vi của lãnh đạo trao quyền, lắng nghe tích cực, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, và tạo ra một môi trường an toàn tâm lý cao, nơi mọi thành viên thuyền viên cảm thấy được trân trọng và lắng nghe.
Triển khai Phản hồi 360 độ cho Lãnh đạo: Để đảm bảo trách nhiệm giải trình và thúc đẩy sự thay đổi hành vi thực sự, hãy triển khai một hệ thống phản hồi 360 độ bí mật cho tất cả các vị trí lãnh đạo. Điều này cho phép các nhà lãnh đạo hiểu được tác động của họ đối với đội nhóm của mình từ nhiều góc độ và cung cấp dữ liệu khách quan cho sự phát triển của chính họ. Nó buộc các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm không chỉ về hiệu suất kỹ thuật của họ, mà còn về tác động văn hóa của họ.
Thiết lập các Kênh Báo cáo Ẩn danh, Mạnh mẽ: Tạo ra và tích cực quảng bá nhiều kênh dễ tiếp cận, thực sự ẩn danh để thuyền viên báo cáo các mối quan ngại liên quan đến an toàn, quấy rối, bắt nạt, hoặc hành vi phi đạo đức mà không sợ bị trả thù. Điều quan trọng là, hệ thống này phải được hỗ trợ bởi một quy trình điều tra và theo dõi minh bạch để chứng minh rằng tất cả các mối quan ngại đều được xem xét nghiêm túc, từ đó xây dựng lòng tin vào hệ thống và tổ chức.

Giai đoạn 4: Đo lường những gì Quan trọng – Một Mô hình ROI Mới cho Vốn Nhân lực

Giai đoạn cuối cùng là thể chế hóa chiến lược mới bằng cách thay đổi cách đo lường thành công. Tổ chức phải chuyển từ các chỉ số dựa trên chi phí lỗi thời sang một bộ Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) dựa trên giá trị mới, phản ánh chính xác ROI của các khoản đầu tư vốn nhân lực của mình.

Chuyển từ KPI Dựa trên Chi phí sang Dựa trên Giá trị: Sự tập trung truyền thống vào “Chi phí Thuyền viên mỗi Ngày” là một ảo tưởng nguy hiểm, khuyến khích các hành vi sai lầm. Một bộ KPI mới, sâu sắc hơn phải được áp dụng:

- Tỷ lệ Giữ chân (theo cấp bậc): Đây là chỉ số mạnh mẽ nhất về sức khỏe của văn hóa công ty và sự thành công của các chương trình phát triển của nó. Một tỷ lệ giữ chân cao, như đã thấy ở Transpetrol, là một lợi ích tài chính trực tiếp thông qua việc giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo.⁹
- Tỷ lệ Thăng chức từ Nội bộ: KPI này đo lường hiệu quả của kênh nhân tài và kế hoạch kế nhiệm. Một tỷ lệ cao cho thấy một hệ thống lành mạnh, tự duy trì.
- Xếp hạng Hiệu suất của Khách hàng / Quan sát từ Vetting: Chỉ số này, được Almi Tankers sử dụng rất hiệu quả, liên kết trực tiếp chất lượng thuyền viên và văn hóa lãnh đạo với thành công thương mại và sự hài lòng của khách hàng.¹⁶
- Tần suất Tai nạn Gây mất Thời gian (LTIF) / Tần suất Tổng số Vụ việc có thể Ghi nhận (TRCF): Các chỉ số an toàn này cung cấp một thước đo trực tiếp về hiệu quả của các khoản đầu tư vào văn hóa an toàn, quản lý mệt mỏi, và an toàn tâm lý.¹⁶
- ROI Đào tạo: Phát triển các phương pháp để tính toán lợi nhuận hữu hình từ các khoản đầu tư đào tạo cụ thể, so sánh chi phí của chương trình với giá trị của một hợp đồng thuê tàu được đảm bảo, một sự cố được ngăn chặn, hoặc hiệu quả vận hành được cải thiện.

Tạo một Bảng điều khiển Vốn Nhân lực cho Hội đồng Quản trị: Các KPI mới này nên được hợp nhất thành một “Bảng điều khiển Vốn Nhân lực” chiến lược, được xem xét thường xuyên ở cấp hội đồng quản trị và điều hành cấp cao. Điều này nâng cao cuộc trò chuyện về thuyền viên từ một mối quan tâm chiến thuật, vận hành thành một ưu tiên chiến lược, cấp hội đồng quản trị, liên tục củng cố mối liên kết giữa việc đầu tư vào con người và việc đạt được lợi nhuận tài chính vượt trội.

Kết luận: Vạch ra Lộ trình cho Sự thành công Bền vững

Kỷ nguyên coi thuyền viên như một món hàng tiêu hao hoặc một chi phí có thể quản lý đã chính thức kết thúc. Sự hội tụ của sự đột phá công nghệ sâu sắc, sự phức tạp ngày càng tăng của quy định, và một thị trường toàn cầu thắt chặt cho nhân tài đã phơi bày lỗ hổng chết người trong một chiến lược dựa trên việc giảm thiểu chi phí. Bằng chứng được trình bày trong suốt báo cáo này là rõ ràng và thuyết phục: các công ty vận tải biển sẽ tồn tại và phát triển trong những thập kỷ tới sẽ là những công ty từ chối “ảo tưởng” rằng con người là một khoản chi phí và hoàn toàn nắm bắt “sự thấu suốt” rằng họ là khoản đầu tư quan trọng nhất cho sự thành công trong tương lai.

Hành trình từ một văn hóa an toàn dựa trên tuân thủ đến một mô hình ROI Vốn Nhân lực dựa trên giá trị không hề đơn giản hay nhanh chóng. Nó đòi hỏi sự đầu tư tài chính đáng kể, cam kết lâu dài không lay chuyển từ các cấp lãnh đạo cao nhất, và một sự thay đổi cơ bản, thường là khó khăn, trong tư duy của tổ chức. Tuy nhiên, như các nghiên cứu tình huống tiên phong của các công ty như Transpetrol và Almi Tankers đã chứng minh, lợi nhuận không phải là lý thuyết; chúng hữu hình, có thể đo lường được, và đáng kể. Chúng thể hiện dưới hình thức sự xuất sắc trong vận hành, khả năng phục hồi thương mại được nâng cao, hiệu suất an toàn vượt trội, và một tương lai thực sự bền vững trong một ngành công nghiệp được định hình bởi sự thay đổi.

Do đó, sự lựa chọn cho các nhà lãnh đạo ngành không còn là liệu họ có nên đầu tư chiến lược vào con người của mình hay không, mà là họ có thể bắt đầu thực hiện những thay đổi mang tính chuyển đổi cần thiết nhanh như thế nào để đảm bảo vị thế của mình là những người dẫn đầu trong kỷ nguyên hàng hải mới. Lộ trình đã được vạch ra; thời điểm để giương buồm ra khơi là ngay bây giờ.

Seafarer Club tổng hợp và biên dịch nhờ sự hỗ trợ của Gemeni AI

Works cited

IMO policy measures: What’s next for shipping’s fuel transition? – Global Maritime Forum, accessed September 3, 2025, https://globalmaritimeforum.org/insight/…fuel-transition/
IMO Maritime Safety Committee (MSC 110) – DNV, accessed September 3, 2025, https://www.dnv.com/news/2025/imo-maritime-safety-committee-msc-110/
MSC 110 – Eagle.org, accessed September 3, 2025, https://ww2.eagle.org/content/dam/…Brief.pdf
Maritime Safety Committee – 110th session (MSC 110), 18-27 June 2025, accessed September 3, 2025, https://www.imo.org/en/MediaCentre/MeetingSummaries/Pages/msc-110th-session.aspx
Case studies | Crewing Services & Ship Management for the Globalized Seas, accessed September 3, 2025, https://abcrewing.com/clients-zone/case-studies/
IMO Sub-committee on human element, training and watchkeeping (HTW11) – DNV, accessed September 3, 2025, https://www.dnv.com/news/2025/…watchkeeping-htw11/
Sustainable Maritime Career Development: A case for Maritime Education and Training (MET) at the Secondary Level – ResearchGate, accessed September 3, 2025, https://www.researchgate.net/publication/353574094…Level
Amendments to IMO instruments: upcoming and recent entry into force/effective dates, accessed September 3, 2025, https://www.imo.org/en/About/Conventions/Pages/Amendments-to-IMO-instruments.aspx
News Content Hub – Transpetrol: A case study in tanker … – Riviera, accessed September 3, 2025, https://www.rivieramm.com/…crew-training-61860
Human Sustainability | Global Maritime Forum, accessed September 3, 2025, https://globalmaritimeforum.org/human-sustainability/
Human sustainability programme | Global Maritime Forum, accessed September 3, 2025, https://globalmaritimeforum.org/human-sustainability-programme/
Global Maritime Forum: Human sustainability is a business imperative – Safety4Sea, accessed September 3, 2025, https://safety4sea.com/cm…imperative/
Emerging Dynamics of Training, Recruiting and Retaining a Sustainable Maritime Workforce: A Skill Resilience Framework – MDPI, accessed September 3, 2025, https://www.mdpi.com/2071-1050/16/1/239
2022 – Global Maritime Issues Monitor, accessed September 3, 2025, https://www.maritimeissues.org/wp-content/uploads/2022/09/GMF_Issues2022_FINAL.pdf
Diversity@Sea: Building Sustainable Maritime Crewing – Synergy Marine Group, accessed September 3, 2025, https://www.synergymarinegroup.com/sustainability/diversity-at-sea/
Almi Tankers S.A. Leadership Programme: a case study, accessed September 3, 2025, https://www.sbs.ox.ac.uk/sites/default/files/2021-06/almi-tankers-in-depth-case-study.pdf
Navigating towards an inclusive and sustainable maritime future: Perspectives of young professionals, accessed September 3, 2025, https://globalmaritimeforum.org/…maritime-future/