THỰC TRẠNG ĐÁNG LO NGẠI: KHOẢNG CÁCH BỜ – TÀU
(THE SHIP-SHORE DISCONNECT)
Khi Sự Thấu Hiểu Quyết Định An Toàn và Hiệu Quả Khai Thác
1. THỰC TRẠNG: CON SỐ BIẾT NÓI
Theo các khảo sát gần đây từ The Seafarers Happiness Index (Mission to Seafarers) và dữ liệu từ InterManager, một thực tế đáng báo động đã được lượng hóa:
88% thuyền viên tin rằng sự quản lý tốt hơn từ bờ sẽ cải thiện đáng kể tinh thần làm việc, NHƯNG đa số cảm thấy hoàn toàn mất kết nối với khối văn phòng.
Đây không phải là sự phàn nàn về lương thưởng, mà là cuộc khủng hoảng về Sự Thấu Cảm (Empathy Gap) và Năng Lực Vận Hành (Operational Reality).
Ba điểm nghẽn chính được xác định:
* Thiếu kinh nghiệm đi biển thực tế: Ngày càng nhiều nhân sự bờ (Shore staff/Superintendents) chưa từng đi biển hoặc đi biển rất ít. Họ quản lý tàu dựa trên lý thuyết và KPI trên giấy tờ.
* Kỳ vọng phi thực tế (Unrealistic Expectations): Yêu cầu công việc, báo cáo được đưa ra mà không tính đến điều kiện thời tiết, giờ nghỉ ngơi (Rest Hours) hay tình trạng thiết bị thực tế.
* Hội chứng “Micromanagement”: Thay vì hỗ trợ, khối bờ đang cố gắng điều khiển con tàu bằng “chiếc tuốc nơ vít dài” (long screwdriver), can thiệp quá sâu vào chi tiết nhưng lại vắng mặt khi tàu cần vật tư hay hỗ trợ kỹ thuật gấp.
2. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG: GÓC NHÌN KÉP (DUAL-LENS ANALYSIS)
Để giải quyết vấn đề, chúng ta phải nhìn nhận sòng phẳng từ cả hai phía.
GÓC NHÌN THUYỀN VIÊN (SEAFARER LENS)
* Cảm giác bị bỏ rơi: Khi tàu gặp sự cố (PSC, hỏng hóc), câu hỏi đầu tiên từ bờ thường là “Tại sao lại để xảy ra?” thay vì “Các anh có ổn không? Cần hỗ trợ gì ngay lúc này?”.
* Work as Imagined vs. Work as Done: Văn phòng soạn thảo các quy trình ISM/SMS dựa trên điều kiện lý tưởng (Work as Imagined). Thuyền viên phải thực hiện chúng trong điều kiện sóng gió, rung lắc và thiếu ngủ (Work as Done). Khoảng cách này tạo ra sự ức chế cực độ.
* Gánh nặng hành chính (Administrative Burden): Thuyền viên, đặc biệt là Senior Officers, đang trở thành “thư ký bán thời gian”. Thời gian dành cho việc trả lời email và điền form mẫu đôi khi nhiều hơn thời gian giám sát an toàn trên boong/buồng máy.
GÓC NHÌN CHỦ TÀU/QUẢN LÝ (SHIPOWNER/MANAGER LENS)
* Rủi ro giữ chân nhân sự (Retention Risk): Chi phí thay thế một sĩ quan quen tàu, quen việc cao hơn nhiều so với chi phí đào tạo nhân sự bờ. Sự bất mãn với văn phòng là lý do hàng đầu khiến sĩ quan giỏi rời bỏ công ty (dù lương cao).
* Điểm yếu trong SIRE 2.0 & TMSA 3: Các chế độ kiểm tra mới (đặc biệt là SIRE 2.0) tập trung cực mạnh vào Human Factors. Nếu thuyền viên trả lời phỏng vấn với thái độ bất mãn hoặc lo sợ văn phòng, tàu sẽ bị đánh lỗi nặng về “Safety Culture”.
* Ảo tưởng về sự kiểm soát: Quản lý vi mô tạo ra cảm giác an toàn giả tạo cho văn phòng. Khi thuyền viên chỉ làm việc để “đối phó” báo cáo, các mối nguy tiềm ẩn (Near-misses) sẽ bị giấu kín, dẫn đến tai nạn lớn sau này.
3. BỐI CẢNH CỤ THỂ TẠI ĐỘI TÀU VIỆT NAM
Trong văn hóa hàng hải Việt Nam, vấn đề này còn phức tạp hơn bởi yếu tố văn hóa Á Đông:
* Văn hóa “Kính trên nhường dưới”: Thuyền viên Việt Nam thường ngại phản biện lại chỉ đạo từ bờ (ngay cả khi chỉ đạo đó sai hoặc nguy hiểm) vì sợ bị trù dập hoặc đánh giá thái độ.
* Áp lực chi phí: Nhiều chủ tàu Việt Nam đang thắt chặt chi phí vật tư/phụ tùng. Thuyền viên cảm thấy bất lực khi yêu cầu vật tư (Requisition) bị “treo” hoặc bị cắt giảm, nhưng vẫn bị đòi hỏi tàu phải vận hành trơn tru không hỏng hóc.
* Khoảng cách thế hệ: Các Captain/Chief Engineer kỳ cựu (7X) đôi khi khó tìm được tiếng nói chung với các nhân viên kỹ thuật/an toàn trẻ tuổi (9X, Gen Z) trên văn phòng, những người giỏi tiếng Anh, thạo công nghệ nhưng chưa từng nếm mùi sóng gió cấp 7 cấp 8.
4. GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG (ACTION PLAN)
Chúng ta không thể thay đổi ngành hàng hải qua đêm, nhưng có thể bắt đầu từ những thay đổi nhỏ trong tư duy quản lý.
Dành cho Khối Văn Phòng (Office/Shore Management)
* Chiến dịch “Ship Visit để Lắng nghe” (Not for Inspection): Superintendent xuống tàu không chỉ để kiểm tra. Hãy dành ít nhất 1 buổi ăn cơm cùng anh em, hỏi han về đời sống, về chất lượng thực phẩm, internet. Hãy để họ thấy bạn là đồng đội, không phải cảnh sát.
* Lọc quy trình (SMS Review): Rà soát lại hệ thống ISM. Loại bỏ những báo cáo trùng lặp, vô nghĩa. Nếu một form mẫu không phục vụ mục đích an toàn hay thương mại cụ thể, hãy mạnh dạn bỏ nó.
* Quy tắc “Giờ cao điểm”: Hạn chế tối đa việc gửi email yêu cầu báo cáo khi tàu đang ra/vào cầu, maneuvering, hoặc đang làm hàng căng thẳng.
Dành cho Thuyền viên (Seafarers)
* Giao tiếp chuyên nghiệp & Thẳng thắn: Thay vì im lặng chịu đựng rồi than phiền sau lưng, hãy học cách phản hồi chuyên nghiệp (Assertiveness). “Thưa anh, chúng tôi có thể làm báo cáo này, nhưng hiện tại tàu đang maneuvering, xin phép gửi lại sau 4 tiếng nữa để đảm bảo an toàn.” -> Rất ít DPA nào từ chối lý do này.
* Thấu hiểu áp lực của Bờ: Hiểu rằng người làm văn phòng cũng chịu áp lực khủng khiếp từ Chính quyền, Class, và Charterer. Họ cũng cần dữ liệu để bảo vệ tàu trước các bên thứ ba.
5. LỜI KẾT
Con tàu là nơi tạo ra lợi nhuận (Profit Center). Văn phòng là nơi cung cấp dịch vụ hỗ trợ (Support Service).Khi người ngồi trong phòng lạnh thấu hiểu được cái nóng 45 độ C trong buồng máy hay cái lạnh cắt da trên boong, và khi người đi biển hiểu được áp lực của những quy định quốc tế ngày càng siết chặt, lúc đó chúng ta mới có một đội tàu thực sự MẠNH.Sự kết nối không đến từ công nghệ vệ tinh, nó đến từ Sự Tôn Trọng.
